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6大误区!致使地产酒在名酒倒逼下死得“不明不白”

2017-7-5 6:38:14朱志明 中国白酒网 【字体:

    【中国白酒网】都说酒业复苏了,但其实你从市场上走走就会发现,可能只是那些优秀的少数的力量“更好了”,大多数企业的日子更惨了。于是,短兵相接!过去名酒不在乎,大家可以在不同的价格带上游走,现在名酒不放过,于是地产酒急了眼,但是“一时头脑发热”并不能带来有效地阻击,更多的区域龙头、更多的地头蛇可能会因为陷入这些“误区”,而死的不明不白!
    价格带误区
    切忌贪大求全,你以为自己是哪谁呀!
    从产品线布局的完整性与市场表示来看,现在最牛逼的只有两个品牌:五粮液泸州老窖,其他的都是扯淡!更别说地产酒了。白酒的竞争其实就是价格带的竞争,是否在某个价格或者两个价格上(不超过三个)成就了自己的王者地位,这里排除大本营市场,当然大本营可以实现全产品、全价格带的王者地位,但这也是一种理想状态,稍有不慎,江山不稳。
    对广大的区域性酒企来说,无论是大本营市场还是异地区域市场,你必须实现某个价格带为王,你才能够确保在这个市场站住脚跟,你才能持续发展下去,否则,你抵抗风险的能力或抵抗进攻的能力很弱。一般存在三个价格带区间:
    一是,平民消费主流价格带(30-60元);
    二是,大众商务型主流价格带(80-158元);
    中高端商务主流价格带(158-300元)。
    这三个价格带,无论占领任何一个价格带,都能够实现企业在当地市场的江湖地位。30元以下的价格带以及300元以上的价格带,就目前形势来看,对地产酒来说难以支撑企业发展,对市场或品牌也难以形成影响力。
    在这个众品牌迷茫的时刻,消费升级浮夸的时刻,千万不能产生一个非常愚蠢的概念:价格带延伸(排除五粮液茅台泸州老窖、汾酒等老名酒,但他们也都在压缩品种),中高价位成功了渴望在低价位放量,中低价位成功又渴求在高价位突破,欲望的膨胀导致企业在多价位上进入一个又一个更加惨烈的竞争,企业资本严重消耗并被竞争拖入深潭而无法自拔。
    所有的企业领导者都要记住,等着企业吃的那个价位蛋糕很大很大,不要东张西望、贪大贪全。当年,迎架没有保住银星这个价格带的强势地位,被宣酒、种子抢夺,那下滑的惨,值得警惕。(少错,即对!)
    大本营误区
    世界那么大,你的“家”只有这么小!
    在白酒营销中,本土市场是唯一适合全价位、多产品、高占有的市场。有本土市场(家门口市场)的企业是幸福的企业,然而很多企业并没有把幸福最大化,“吃包子”一定要先吃好咽的,用最直接的力量让本土市场获利最大化收获无疑是最好吃的包子。
    在区域市场推进中,本土市场是唯一能够做到全价位、高占有的市场,不停挖掘本土潜力是企业生存的不二法则。但是许多企业往往意识不到,不知不觉中就在本土丢掉了几千万甚至于上亿的销售份额,大量的企业花费重兵在外阜市场辛苦作战、盲目扩张,得不偿失。
    看上去像第一才有可能是第一,本土市场的资源投入相对于竞品一定是第一的、压倒性的,不用担心赚不到钱,他的投入产出一定比外阜市场低得多。也就是说在本地市场,无论采取何种手段,都必须做到绝对垄断地位,不给竞争对手任何机会。
    理论上说,优秀的区域龙头品牌最终能占有本土至少60%的市场份额,然而目前绝大多数区域龙头企业远未达到这一目标(山西汾酒50%以上、衡水老白干40%左右,古井贡酒40%以上)。区域性白酒仍需通过其营销能力的持续提高,向县乡市场下沉,通过渠道精耕挖掘市场潜力。
    口子窖曾经投入很大人力、财力、物力在异地市场开疆辟土,换回来的回报往往也不是特别乐观;而种子酒仅仅依靠祥和种子与柔和种子都曾经在淮北、萧县都创造了过亿的销售。但好在现在口子回归,聚焦安徽,规模与利润双增长,是目前徽酒中比较健康稳步的企业。(一句话:卧榻之地,岂容他人酣睡!)
    操作误区
    精细化只是口号,既不精,更不细!
    市场精细化这是一个老生长谈的话题,但是又有多少企业真正做到了市场精耕与渠道扁平到底的程度呢?究竟什么是精细化呢?所谓精细化在于表达两个层面的含义:精在于精准、精确;细在于细节、在于细致。进攻一个市场,往往依靠单点突破,聚焦资源在某一个点上进行突破,这时必须在精准、精确上下足功夫,否则企业就会陷入进退两难的困局中。
    即使有的企业表面上看是全面进攻、系统作战,但也是有一个精确的关键突破口进行聚焦突破,才能创造进攻的成果。如果防守一个市场或者夯实一个依靠单点突破后的市场,往往需要对市场进行更加精细化的耕耘、更加扁平化的渗透,做深做透终端与消费人群才能全面开花,才能保证市场的稳定性与持续性。种子酒曾经的成功是典型的市场精耕细作的结果:
    1、开拓没有强势品种的区域,在有强势品种的区域,主推竞争较弱价位的产品,这就是精。
    2、在市场进攻突破时,先单点重力攻击,主要以消费者盘中盘或者终端盘中盘进行突破市场,在市场打开突破口时,再进行全面进攻,系统作战,这也是精。
    3、销售渠道下沉到区和镇,甚至到乡村,争取镇镇都有代理商,村村都有零售点,经销商各做各的,乡镇做到五垄断(酒店、宣传、主要的商超店、主要的烟酒店和好的分销资源),目标是“市场无空白、村村第一、店店第一”。这就是细。
    4、拥有接近200家经销商,对其进行规范化管理(车辆、销售人员数量、办公地点等)配备1-2名业务员参与管理,全省拥有6000多终端人员;这也是细。
    5、拥有核心消费者相关数据库,细化到单位,细化社区,人脉资源优势明显;这更是细。
    6、稳定价格,2009年出厂价上调10-15%,2010年没动,但返点减少(主要是通过返酒,也有通过应收帐款减少);这更是一个细活,好品牌的快速衰落,往往是因为价格维护的不够狠、不够细。但种子恰恰又败于此,后期为了驱动增长,频繁的渠道促销,压货,陈列,消费者促销等等,导致价格混乱与穿底,市场呈现不断萎缩。
    市场误区
    聚焦不是单一,更要诗和远方!
    对企业来说,有一个地方强势市场是必须的,但由于市场的单一,对于整个企业来说依然存在着极大的机会风险,因为根据地市场的下滑,就意味着整个企业业绩的下滑。因此一个有进取心和发展战略眼光的企业指挥者,在打造大本营市场的同时,也一定会寻找更适合于自己成功的埠外板块化市场。企业任何一个规模性、爆发性的增长就是通过多个目标市场整合布局的胜利,能够获得绝对量的增加,从而形成质的改变。
    一个白酒企业要想有本质的突破和发展,就必须要选择能够制胜的板块化目标市场,而且彼此联动起来。研究发现,具体到白酒营销中板块化市场布局的特点为:
    一是,该品牌在此地有一定品牌基础影响力;
    二是,人口多且比较集中的地级市以上的行政网点;(知识点,要牢记!)
    三是,市场辐射性比较高,能够影响到其他周边市场的发展。
    因为只有一定品牌基础影响力,操作起来才能更容易成功;只有地级市的区域市场取得绝对优势即获得综合指定消费第一品牌后,年销售额方能接近亿元;只有具备辐射性才能使品牌的影响力和销售力都发挥到更大的价值,才能形成多个板块市场的联动。
    品牌误区
    为了眼前利润杀鸡取卵,切忌高估忠诚度!
    金杯银杯,不如消费者的口碑,这点不容你不相信,口碑的力量真的无穷之大。道理上讲,公关能够创造品牌,广告能够维护品牌,这是一条铁的品牌发展之路。
    强势市场广告压缩是一种自杀方式,绝大部分企业对于所谓已经成功的强势区域往往会采用压缩广告方式收取利润,并且乐此不疲。要记住品牌才是战略,任何强势区域都不能忽视对品牌的公关与广告。无论何时都要强化品牌在消费者心中那个位置上数一数二的地位,坚持这种战略又怎么会输呢,这种市场又怎么会萎缩?每当市场出现问题,企业管理者会责怪业务团队、经销商,却没意识到有可能是自己的决策出了问题。
    无论是广告还是公关,当然越多越好,但首先你必须要明白你要告诉消费者的是什么,在为他们做什么,他为什么会相信你品牌的价值,相信你的力量。因此,你需要一个清晰地符合自己的品牌定位,并且长期坚持下去,不要摇摆不定、不断改变。
    广告与公关绝对是捍卫品牌地位、保证品牌被忠诚的一个秘密武器。无论对消费者还是从渠道来说,一个品牌在取得了强势地位以后,依然对消费者和渠道不离不弃,关爱备至,一般不会遭到消费者与渠道背弃。任何一个品牌只要抓住消费者与渠道这两只手,就永远不会让竞争对手有机可乘。
    组织误区
    要团队而非团队,执行力很关键!
    任何一个企业的发展,都必须根据企业的发展路径和市场征战目的,设计科学的、系统的组织机制,在组织体系的组合下,将企业内外部、上下游每个单元、成员结合成相互依靠、相互支持、配合默契的命运共同体,形成过硬的团队效应,否则就是散沙一堆的“乌合之众,形成分力,容易支离破碎。
    在这个白酒调整与转型的关键时刻,整个白酒市场竞争将会向系统价值链要素竞争转型,企业组织的功能就是把内外部资源、上下游资源整合成一个紧密联结、相互匹配的整体,任何一种割裂或者对接当中的缝隙都会使系统难以发挥最大化作用,有了系统的整体势能支持,才可以产生强劲的企业合力,无往而不胜。
    故此,在一线品牌、二三线品牌、区域品牌纷纷抢食区域市场的争夺战中,谁整合的资源越多,谁的组织效能越强,谁将更容易胜出,而非其他。
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